初级市场,营销就是抢地盘(一)

  做营销就是抢地盘

  我们往往会有这样的体会,就是发现了一个市场,很快的,这个市场就会有很多的竞争对手介入,要么是跟进的,要么是来洗牌的,要么是模仿的,不一而足。

  中国市场有一个基本特点就是“快”,快的本质含义是时间短。对于任何一个机会来讲,时间是最大的成本。如果你发现了机会,还要拖拖拉拉,等等再看,那机会就会别你而去。

  万燕VCD是中国VCD的开路者,但是,它没有抓住这个机会,没有快速去抢地盘,结果被别的品牌捡了一个落地桃子,自己反而失去了应有的地位。

  这样的例子比比皆是。

  反正有一条,你看准了机会,就要去抢地盘,抢到了,你就成为先驱和领导品牌;抢不到,你最少还可以进入行业前几名;最糟的是你只是把新市场开拓出来,但你没有去抢,结果你就成为先烈。

  先驱与先烈之间,差别其实仅仅在于有没有地盘。

  初级市场,渠道比品牌更重要

  在中国市场,推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法使市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国,最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间,中国企业首先都选择了渠道。

  渠道是中国企业成长中最关键的外部动力,产品在市场的认可程度同渠道建设有密切的关系。

  但同时我们也要注意到,市场营销是要分阶段的,不同的阶段,有不同的重点。一个企业在初创起步阶段,要取得高速发展,品牌在中国的魅力似乎还不能达到推动企业发展。初级阶段,渠道驱动力是企业成长的主要动力,要以渠道驱动企业发展;相对地,随着企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户所接受,加之对品牌的持续投入经营,品牌才逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。

  初级阶段的渠道推动力的形成要素,主要源于以下几个方面:

  首先,创新产品是渠道动力之源。强大的产品力是渠道推动力的根本要素,企业的产品是否代表一个新的品类,该产品是否是该品类的“第一”,是否具备创新价值,拥有巨大的市场潜力,等等。莱茵阳光地板05年上市时,要跟圣象等大鳄同台竞技,不能比实力,只能比创新,比“新品类第一”,所以,莱茵阳光创造出“运动地板”这一地板新类别,一上市,即获得渠道的追捧;

  其次,企业的营销团队和销售政策也是渠道动力的重要元素。莱茵阳光地板上市之初,除了依靠创新性产品之外,企业老板彭鸿兵在地板行业多年的人望和人格魅力,也给经销商带来了无穷的信任,很多经销商说:“做莱茵阳光,是因为跟着彭总走”。可见,企业营销团队的人品、人脉、能力及素质,都是渠道动力的要素。同时,销售政策也至关重要,能否给经销商赚钱提供空间,能否有各方面的保障,都是经销商考虑的因素;

  第三,渠道的数量构成渠道主动力。初级阶段,渠道数量比质量更重要。当然,我们不是认为渠道质量不重要,而是认为企业在保障基本的渠道质量前提下,在保障渠道质量不出大的纰漏的前提下,渠道数量、经销商数量、终端数量、分销的密度,是决定企业成败的关键。

  总之,在初级阶段,渠道驱动企业,带动品牌发展;发展阶段,品牌拉力和渠道推力基本相当,互相推拉带动企业发展;到了市场成熟阶段,渠道基础已基本成型,这时,品牌驱动企业,品牌可以带动渠道发展。

  我们现在讲的是初级市场,因此,事实摆在眼前,要以渠道作为驱动力,既如此,则必须创造能取得动力的渠道。

  初级市场渠道的动力来自于数量,而不仅是质量。中国地大物博,地区经济和地区消费习惯差异巨大,企业是否能够有一套网络覆盖各个地区,把自己的触须延伸到各个消费者面前,即分销网络的密集度与分销网点的数量,就决定了企业能否把产品放到消费者的面前。只有把产品放到消费者面前,才可能产生销售,企业才可能成功。

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